viernes, 23 de marzo de 2018

viernes, 13 de octubre de 2017


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ENTREVISTA DE LA SEMANA ] Conversamos con Ruben Szych  Acerca de: “Configuraciones organizacionales y asesoría sistémica". Nos contó de sus inicios y cómo fue descubriendo su pasión por la educación y la organización de grupos. Mirá el video hasta el final y compartilo con tus colegas y amig@s. #GraciasPorSerParte de Qué Querés Que Pase? 😉

lunes, 25 de septiembre de 2017

LA IMPORTANCIA DE "LO OBVIO"








Trabajando como coach, colaborando con profesionales de diferentes niveles jerárquicos, aprendí que no debo dejar de lado lo aparentemente obvio.

En un comienzo surgió  por casualidad, luego progresivamente incluí la obviedad como elemento central en el proceso de desarrollo y mejora de mis clientes.

Descubro que en muchos campos de la vida "lo obvio" es desestimado, quizás porque en los tiempos que vivimos nos damos poco tiempo para preguntar e indagar proactivamente. No solo en lo laboral, también en lo privado con la pareja, hijos, amigos.

¿Obvio para quién? por supuesto que primero para mí. Los supuestos y los juicios fueron sin intención un obstáculo que posponía la solución. Suponía erróneamente que una persona con una carrera profesional significativa, en muchos casos con varios años de terapia, incluso habiendo pasado por procesos de Coaching, debía ya saber algunas cuestiones que desde mi lógica eran elementales. Falsa creencia.

Similar falsa creencia que tiene un cliente, cuando me explica alguna situación laboral, que para él es elemental, por ejemplo: un tema relacionado con la química o la ingeniería y supone que lo entiendo en su primera enunciación.

Descubro cada vez más que para llegar a lo que yo llamo obviedad, desentrañarla y poder ayudar y hacer insight con la situación, se requiere previamente haber podido penetrar en la complejidad y aplicarse en la didáctica de la simplificación. 

Cuando vuelvo sobre la palabra "obvio", quiero expresar con la misma, la posibilidad de detenerse y antes de meternos en lo complejo, poder preguntar y preguntarnos sobre lo que está primero en la secuencia, por ejemplo: ¿cuánto hace que no salís solo con tu hijo? ¿Antes de este conflicto aquí en la empresa, paso algo en tu vida familiar? Los errores que estas cometiendo son graves ¿Te gusta lo que estás haciendo? ¿Estas dedicando un tiempo exclusivamente para vos?...

Lo que planteo es posible, cuando conectamos con un espacio que Daniel Goleman describe como el tercer nivel de la empatía, al que él llama 
 "la compasión" o empatía compasiva y aclara que no tiene nada que ver con la lastima. 

Este espacio en la mayoría de nosotros es un proceso en construcción, que tiene como resultado el poder establecer un contacto interpersonal comprometido, que atraviesa el entender y el sentir, para ingresar al mundo del "hacer con el otro", "junto al otro", hasta tanto pueda desplegar su potencia y llegar a la solución.

Dentro de esta concepción "lo obvio" cobra un profundo sentido en el "darse cuenta". Desde mi experiencia, permite construir una metamirada de lo que le ocurre, dando sentido, comprensión y posibilidades de acción en relación al tema que llevó al cliente a pedir ayuda.











viernes, 26 de mayo de 2017

Es posible otra manera de pensar y lograr mejores resultados







Es posible otra manera de pensar y lograr mejores resultados


En el campo personal y organizacional, dadas las características del contexto, el nivel de exigencia e inmediatez para dar respuestas genera entre otras cuestiones un modelo reactivo, impulsivo,  individualista y de corto plazo.
Es imposible suponer que con estas características podemos articular empresas, ampliar el crecimiento personal y un desarrollo en general que resulte sostenible en el tiempo. Y si se alcanza bajo estas circunstancias es relativamente simple darnos cuenta que los efectos y consecuencias del logro tendrán un alto costo.
Es posible otra manera de pensar el éxito.


¿Tener la razón o lograr resultados?
Es una frase conocida, hace muchos años un maestro me propuso que pensara en dicha idea como posible respuesta ante una situación complicada con un integrante de mi familia, no dudé, lo que quería y necesitaba era lograr el amor y el equilibrio familiar. Para ello tuve que reinventarme, tomar lo mejor que podía de la historia y construir una versión mejorada de mi. 
Cuando las cosas mejoraron comprendí lo absurdo que es querer tener la razón a costa de lo que se puede inconscientemente destruir.  

Comprendí que la clave se encuentra en la palabra “luego”, porque "luego" temporalmente viene después de la palabra "ahora". Parece obvio, pero en la práctica esta situación es una de las variables que impide lograr metas básicas y otras complicadas…Imposibilita entre otras cuestiones mejorar nuestra calidad de vida y seguramente la de los otros.
Desde esta perspectiva “ahora” es la urgencia, es el aquí y ahora y que tiene como eje central el modo “supervivencia”.
Supervivencia que nuestro cerebro decodifica como vida o muerte y en realidad en nuestro contexto actual probablemente se trata del ego, ignorancia, vacío, inseguridad, omnipotencia y otras emociones. 
Este modo supervivencia percibido como de vida o muerte en nuestro mundo actual, deviene de un cerebro primitivo que necesitaba no dudar, de una “autoverdad” inmediata, porque la duda implicaba la muerte.
Hace muchos miles de años requeríamos de la no duda, decidir firmemente y en automático, porque solo algunos segundos de demora implicaban ser devorados por un depredador. Es importante decir aquí que el cerebro conoce tres mecanismos de respuesta ante situaciones complicadas: ataque, huida o parálisis.
Esto ocurría en el mundo natural, en el actual de cemento artificial, pensar distinto por parte de los otros es decodificado por nuestro cerebro no como ideas o abstracciones, sino como amenazas concretas. Se sienten como lanzas que pretenden perforarnos, entonces el instinto de supervivencia lo convierte en algo concreto...un peligro para la vida.
Si hay dudas al respecto, solo deténgase a recordar experiencias propias o de personas cercanas en relación a peleas por cuestiones afectivas, sociales, políticas, económicas, deportivas…y verá que ocurre en cualquier grupo etario, nivel económico o cultural. He visto peleas intensas que se iniciaron por suposiciones relacionadas a  dudas, sobre la propiedad de una idea.
En los varones puede manifestarse de manera más explícita, física y violenta, en las mujeres de forma solapada, pero también con una enorme intensidad, explosividad y duración en el tiempo.
Una de las variables que permite generar un nuevo hábito para soportar o reprimir “mi verdad” y hacer foco en los resultados pasa por “visualizar”el resultado, experimentar aunque solo sea por unos segundos el beneficio del logro…lo que vamos a conseguir...lo que podemos  llegar a "ser".
Visualizar, experimentar, sentir, gozar del logro, del resultado, que puede significar un abrazo prolongado, una reconciliación, aplacar el estrés, desarrollarse profesionalmente, sentir más paz en el cuerpo y en el alma…y otras tantas posibilidades…
Esta imagen la relaciono con una de las expresiones que aprendí en Neurociencias:
 “Placer de corto plazo en muchas ocasiones genera un dolor de largo plazo y un dolor de corto plazo puede implicar placer de largo plazo”.
La relaciono  porque en muchas oportunidades “mi verdad” representa una necesidad imperativa, un impulso que si podríamos restarle un poco de pasión, descubriríamos que enmascara otras cuestiones, que necesitan una expresión inmediata que podemos relacionarla con el placer, como una autosatisfacción, que en realidad no cambia en profundidad nada de fondo y no va más allá de un corto y breve espacio de complacencia, en muchos casos solo para mantenerse en un estado de falso confort.
En muchas oportunidades “la verdad” y la “contra verdad” (objeto de la tensión) tienen mucho en común. Ocurre que esa tensión impide descubrir los puntos de acuerdo. La  electricidad  oculta lo no dicho, aquellas situaciones que expresan intereses contrarios.

Se genera una ceguera que se impone en un intento de la imposición de la verdad. Funciona  como un telón pesado, que impide poder trascender el corto plazo. Un cortoplacismo que impide mirar las consecuencias que provocará el “ganar” de nuestra verdad. 
Un ganar con efectos colaterales imposibles de ver, cuando estamos secuestrados por la emoción de lo primitivo y la supervivencia.
Va más allá de no percibir los siguientes escalones, es un ganar a lo “Pirro” (La historia de Pirro, cuando ganar es perder), tiene que ver en casos más graves con la imposibilidad de advertir otras consecuencias de diversa índole que se  producirán en el mediano y largo plazo por esta imposición de mi verdad.

Transformar “mi verdad” en posibilidades de desarrollo

En muchas circunstancias hay que reprimir la verdad en pos de otros objetivos más valiosos. Incluyo dentro de lo valioso, la salud, la trascendencia, la perdurabilidad, el crecimiento sostenido…otras. 
Por supuesto que también “mi verdad provocará otros costos a pagar…quizás no en lo inmediato. Siempre se paga un precio, la idea, es  intentar con madurez y equilibrio pagar los menores costos posibles.
Uno de los aspectos de la madurez es aprender a distinguir cuales batallas dar y cuáles no. Tener también consciencia de las posibilidades, Distinguir la potencia disponible y comprender que hay elementos de la realidad que van mucho más allá de mis posibilidades…estas ideas no se inscriben en la resignación, sino en las alternativas de logro.
Una agencia de publicidad norteamericana adoptó como lema de identidad la siguiente idea:
 “Vamos a tocar las estrellas con las manos, nuestro propósito es estirarnos al máximo de nuestras posibilidades y el secreto pasa por no despegar los pies de la tierra”.
Cuando lo escribo me resuena la idea de la potencia…amplificar nuestra potencia. No olvidemos que el omnipotente encierra la misma esencia que el impotente: la inseguridad. El primero negándola, yendo por todo (en general tarde o temprano se termina estrellado) y el segundo sin siquiera poder intentarlo.
Las dos caras de una misma moneda, la omnipotencia y la impotencia encubren la inseguridad. Nuestro equilibrio y desarrollo se estructura cuando podemos internalizar la idea de que la fuerza reside en descubrir lo que se encuentra entre las dos caras: “nuestra potencia, única, propia, no comparativa con otras, “posibilidad pura”…nuestra potencia.
Cuando comenzamos a internarnos en la energía de la potencia, aceptando nuestro coraje, inseguridad, temores, posibilidades, podemos dejar de apoyarnos en nuestra imposición de la verdad. Sobre todo en nuestra necesidad de creer en nuestra verdad.
Cuestionarnos nuestra verdad para poder pasar a una etapa superior, que es la de intentar escuchar e intentar empatizar con lo otro, el otro, a los otros… todo aquello que se encuentra fuera de mí. 
En la mayoría de los casos el otro no es un enemigo, solo es alguien con sus propias construcciones mentales, inseguridades, ego…que también necesita para constituirse poder imponer su verdad. Es  alguien o algunos  que tampoco pueden permitirse escuchar por sus propias imposibilidades y límites.
La construcción e integración de la inteligencia emocional y las neurociencias aplicadas (que es la base de este escrito), implica poder, a pesar de la pasión que nos invade, correrse de la supervivencia e ingresar en el campo de la trascendencia.
El pasaje de la supervivencia a la trascendencia es muy difícil al principio, pero por lo que observé con mis coachés a través del tiempo, el cambio se va articulando con la práctica y paulatinamente se transforma en una manera de estar y ser en el mundo.
Cambio que se expresa pudiendo escuchar sin rebatir y a pesar de no compartir lo que se plantea, permitir por unos momentos bajar los impulsos y poder descubrir que lo que está en juego no se dirime en una sola jugada.
Aprender a reconocer que la partida es larga y desde una perspectiva más amplia, salir de lo urgente, del aquí y ahora  y poder preguntar (sin ironía),  para qué,  hacia donde...
Y podemos seguir preguntando y que también nos pregunten, intentando explicar, incluyendo las palabras creo, siento, me parece, otras alternativas…ocurre entonces que se puede generar otro clima, otro tiempo, otro espacio…sin intentar cerrar ni acelerar las conclusiones ni los resultados…ampliar la mirada...propongo que al leer este escrito amplíes tu mirada antes de abrir un juicio relacionado a lo posible...

Pasar de una teoría de la “verdad” a una tentativa de encuentro, complementariedad, aceptación, ceder y que cedan…entonces allí se abre un campo de alternativas y posibilidades.

miércoles, 10 de febrero de 2016

MI EXPERIENCIA PROFESIONAL EN ANGOLA




MI EXPERIENCIA PROFESIONAL  EN ANGOLA:   

PROGRAMA DE INTEGRACIÓN,  LIDERAZGO  Y CAMBIO




Me propusieron unos colegas de Brasil desarrollar un programa de Liderazgo gerencial en Luanda, capital de Angola. Cada uno de nosotros tres, enfocaría diferentes aspectos del liderazgo. 

Ellos me conocían a través de una conferencia que realicé en San Pablo, donde hice foco en la Inteligencia Emocional y las Neurociencias referidas al liderazgo requerido en la complejidad.

Angola sufrió durante siglos conflictos violentos, la última guerra (1975-2002)[i] dejó además de las tragedias de las guerras, profundas heridas entre las diferentes tribus que pelearon unas contra otras, en una guerra apañada por disputas entre las grandes potencias más Cuba y Sudáfrica que luchaban en diferentes bandos.

Todavía hay enterradas sin mapear cientos de miles de minas antipersonas que matan y dejan mutilados a infinidad de seres humanos, la mayoría de ellos niños[ii].

Cada uno de los participantes, gerentes y directores de las Alfândegas (aduanas) tenía su historia personal con algún familiar directo muerto, refugiado o mutilado en esta contienda sangrienta.


Me conmoví cuando supe que las 35 personas que compartían el proceso provenían de diferentes tribus (más de 23, cada una de ellas con su propio idioma y cultura) ,  los participantes provenían de distintas tribus, pertenecientes a bandos enemigos en la última guerra y aún antes de la misma enemistados por cuestiones territoriales, de poder, etc.


El tema del liderazgo debía incluir la mejora de los vínculos interpersonales (entre gerentes) y también con sus colaboradores provenientes de otras tribus. Es por ello que deseo contar está experiencia porque además fue la primera vez que trabajaba en África, con cuestiones ligadas a consecuencias de una guerra y tomar en cuenta las relaciones tribales de las cuales jamás tuve contacto directo.

Al comienzo, en mi caso, nos separó el color de piel (no se ven prácticamente personas de piel blanca en Luanda) y mi portugués españolizado. La separación duro no más de media hora, al cabo de la misma se comenzó a generar un vínculo de confianza que se fue acrecentando durante los 5 días de duración del programa.


Antes de centrarme en temas teóricos de Neurociencias e inteligencia emocional, decidí realizar ejercicios (juegos) aplicando lo que sé de inteligencia emocional y neurociencias: trascendencia sobre supervivencia, la colaboración, necesidad de confiar en el otro, investigarse sobre lo que todos tenían en común y no sobre lo que los diferenciaba:
El idioma portugués fue uno de los ejes, la lucha por la independencia contra el colonialismo Portugués, la tristeza por lo que se perdió en la última guerra, el amor hacia sus seres queridos con la mirada puesta en el futuro…

Desde mi percepción recién allí fue posible desarrollar un marco teórico acompañado por nuevos ejercicios interpersonales, que generaron una profundización cognitiva y también emocional. Hubo lágrimas de emoción cuando narraban lo que iban experimentando y compartiendo.

Desde lo que me tocó trabajar, acompañando a mis colegas brasileros, decidí que para que la experiencia de aprendizaje quedara anclada, debía lograr que lo aprendido pudieran llevárselo “en el cuerpo, en el cerebro y la mente”, tomado el marco teórico de la UCCM (unidad cerebro, cuerpo y mente) que desarrolla el Dr. Carlos Logatt Grabner y Marita Castro, directores de la Asociación Educar.

Trabajamos sobre casos y situaciones reales de la vida cotidiana tanto profesionales como personales y propuse tareas a las que debían comprometerse a llevar a cabo de un día para el otro en cada jornada del programa. 





Comenzábamos cada nueva jornada contando las experiencias de lo hecho y los beneficios que generaba (reforzamiento del aprendizaje). Aprendí a lo largo de mi experiencia profesional que es muy difícil cambiar hábitos, sino se visualiza profundamente el beneficio que se va a sentir una vez consumado el cambio.

Cada tanto nos cruzamos con mails y ya pasado un tiempo prudencial algunos de ellos (Con los que sigo en contacto) siguen avanzando y profundizando en los cambios alcanzados. Puede que hayan olvidado algunas cuestiones teóricas, pero lo que refieren es que sigue presente el deseo de obtención de logro. Todos hacen mención a la mejora en las relaciones interpersonales horizontales y con sus colaboradores.

Espero y deseo volver.



[i] El conflicto de Angola enfrentó al gobierno del MPLA y sus aliados de Cuba y la SWAPO, que luchaba por la independencia de Namibia, contra UNITA, el FNLA, Sudáfrica y Zaire. Los primeros recibieron apoyo de asesores y material soviético y los segundos asesores y material de Estados Unidos, China, además de mercenarios occidentales.
[ii] La guerra terminó solo tras la muerte de éste, dejando miles de muertos, cuatro millones de refugiados y unos 100.000 mutilados, especialmente por las minas antipersonas

jueves, 6 de agosto de 2015

HISTORIAS VERDADERAS DE LIDERAZGO: cambiar la vida de las personas: Ricardo Mata, Francisco Javier Juvilla Aige

Escrito por: Ruben Szych

Los líderes (aquellos que de verdad generan logros importantes) emanan un latido* de energía inspirador.

Cuando pienso en liderazgo efectivo, latiente, concreto, inspirador... viene a mi mente una directora de una importante empresa global que me decía en su encuentro de Coaching:

   - “Uno de los cambios más importantes que estoy consiguiendo es que mis colaboradores comiencen a modificar hábitos comportamentales muy arraigados, están pudiendo dejar de pensar que el objetivo es “HACER… para transformarlo en cercanía o distancia del “LOGRO”... -

Ricardo Mata (me autorizó a dar su nombre) gerente de una planta industrial (Unilever) me decía en una de nuestras sesiones de Coaching:


  -  “Cuando pude salir del escritorio y ahora como rutina, todas las mañanas me pongo los zapatos de seguridad, el casco, los protectores auditivos, los anteojos…y los operarios comienzan a esperarme para compartir lo que ocurre en la diaria, los errores que sin darse cuenta cometen, las dudas… incluso algunos me acompañan en el recorrido, para ayudarme a explicarle a los compañeros de otras líneas de producción como logran alguna mejora productiva…de seguridad…”-

   - “Por supuesto que esto ha sido progresivo, requirió constancia de mi parte y ellos tuvieron que pasar por diferentes etapas: vencer la desconfianza, aguantar al principio las miradas recelosas de los que se resistían a estas prácticas…fue duro…lo que ocurrió es que yo no tenía dudas que era un camino inexorable para revertir los resultados…”-

Estos ejemplos reales, son parte de una cantidad de experiencias de las cuales he aprendido que además de definiciones y teorías, los LIDERES de verdad, usan las palabras como complemento de las acciones que ejercen…de ellos aprendí la diferencia entre aquellos que conocen a la perfección las técnicas duras y blandas, de otros (por ahora minoría) que ponen su cuerpo y energía vibrante, latiente, humana, al servicio del logro, que incluye no solo el objeto numérico, sino a los sujetos vivientes, sensitivos, que necesitan percibir la coherencia entre lo que se declama y las acciones que sustentan los dichos…solo me sale decir en este instante: “chapeau, a estos líderes que son pioneros de una creciente cultura organizacional que el mundo reclama…un reclamo que por supuesto va más allá del ámbito de las empresas.

Un Líder: Francisco Javier Juvilla Aige. 
Presidente Fundador y miembor de la Junta en Trobades Empresarials al Pirineu (ESPAÑA)


Lo conocí en 1995, tuve el privilegio de que nos contratara, para  colaborar con él en un cambio cultural increíble de la compañía en la cual fue nombrado Director Regional.

De él, aprendí en la práctica, lo que yo sabía en la teoría...

Lo que implica y genera una persona - profesional (en ese orden), con visión, experiencia, actitud y un compromiso absoluto con su meta-objetivo...

Javier logró que la mayoría de los colaboradores entraran en una nueva “sintonía”, que la mayoría de ellos pasara de "estar en" a "lograr resultados que los clientes pudieran percibir", consiguió por ejemplo, que las parejas de sus gerentes comprendieran, aceptaran y apoyaran el tiempo de dedicación, las horas extras de trabajo de sus   Cónyuges…incluyó por primera vez en sus vidas, el mundo laboral - real de sus parejas…las ayudo a entender que sus hombres/mujeres “no solo estaban cavando un pozo…las ayudo a ver y sentir el orgullo de que sus seres amados estaban construyendo en cada nuevo pozo los cimientos de una catedral”...

Fue la primera vez que como consultores en el mundo empresarial, organizamos como parte de los programas de desarrollo y capacitación, actividades vivenciales para las parejas…generó un antes y un después en el cambio cultural…

Aprendí de Francisco Javier Juvilla Aige, lo que es el coraje, la valentía y el compromiso de avanzar en pos de una idea, muchas veces solo, contra corriente y en oportunidades sin el apoyo de sus superiores…claro que todo tiene (tuvo) un precio y un costo…solo puedo decir, que aún hoy después de tantos años, cuando me cruzo por mail o en las redes sociales, con algunos de sus colaboradores de esa época…el nombre de Juvilla es para ellos y para mi un sinónimo de  DE UN LIDERAZGO INSPIRADOR Y DE LOGRO…

Para concluir necesito escribir ¡¡ Chapeau Javier !!


* VER EN ESTE MISMO BLOG "EL LATIDO ORGANIZACIONAL"             http://rubenszych.blogspot.com.ar/2015/04/el-latido-organizacional.html

miércoles, 5 de agosto de 2015

EL TALENTO FEMENINO Y SUS POSIBILIDADES

¿El cerebro de la mujer es diferente al del hombre?

Un ejemplo del múltiple pensamiento femenino en la vida cotidiana: “¿Me acompañas al supermercado con el auto? En el camino dejamos la ropa en la tintorería y aprovechamos para buscar a Julieta que está en lo de una amiga. Ya que estamos, yo me bajo ahí y mientras vos buscás el saco que mandé a arreglar. Después paso por lo del zapatero… y nos encontramos en el supermercado en la planta baja en el sector de cajas y…”. ¡¡¡¡BASTA!!!!! Dice el cerebro masculino que literalmente no puede seguir ese proceso de pensamiento multiacción sin estresarse y pedir socorro. 

El presente articulo está extraído del capitulo 5 del libro

"Obedezca con queja o protagonice su futuro"

http://www.bajalibros.com/…/Carlos-Sterin-y-Ruben-Szych-Aut…

Que la mujer adquiera información sobre las características del funcionamiento cerebral es un aporte significativo para poder actuar y avanzar en su desarrollo como mujer y emprendedora.

El cerebro de la mujer es más pequeño que el del hombre (para aventar bromas, aclaramos que se adecua a un cuerpo femenino que en general es un 25% más reducido que el del hombre). Se supone que, como consecuencia de esta disminución de tamaño y para no reducir su efectividad (necesaria para la supervivencia), el cerebro femenino desarrolló más redes neuronales y un mayor número de interconexiones entre los hemisferios cerebrales, lo que le permite mayor interconectividad y otra modalidad de funcionamiento.

A raíz del proceso evolutivo y de selección natural que la división obligada de tareas exigió para lograr la supervivencia de la especie, se infiere que el cerebro
femenino aprendió a pensar y procesar información en paralelo, es decir, a generar pensamientos sincrónicos.

Pensemos en un mundo natural donde la hembra debía en simultáneo cuidar a sus crías, evitar que se acercaran depredadores, buscar alimento, competir con otras hembras, cuidar su espacio de poder en la manada, etc., etc., etc. Todas estas cuestiones debía realizarlas prácticamente al mismo tiempo, ya que de eso dependía su supervivencia y la de su descendencia. Esta circunstancia generó un modelo de pensamiento múltiple y paralelo, que por supuesto se mantiene vigente en el mundo actual (artificial y diferente al milenario mundo natural), y con un ritmo que a los hombres les resulta muy complicado seguir.[1]
El cerebro del hombre se articuló a lo largo de la evolución para pensar y actuar dando solo un paso por vez… Como se verá, resultan comprensibles las dificultades de interacción entre dos géneros con cerebros diferentes que deben compartir innumerables decisiones en la vida. Cabe aclarar que a la mayoría de las mujeres les resulta difícil comprender esta actitud “cómoda” de los hombres de no hacer un pequeño esfuerzo solidario.


Los cerebros humanos no se han modificado en los últimos 150.000 años. Han evolucionado para sobrevivir en un mundo natural que no es el que habitamos hoy: un mundo artificial creado por nuestros cerebros pero desalineado de lo que éstos pueden soportar.

 Literalmente, desde su modelo de pensamiento múltiple las mujeres no comprenden qué ocurre con esos seres que tienen cerca y que no hacen todo lo que podrían. La frustración las obliga con resignación (y no sin un posterior pase de factura) a aceptarlo.
Debemos explicar aquí que el cerebro del hombre, que deriva del macho primitivo en el mundo natural, tuvo que aprender a funcionar y pensar secuencialmente. La tarea casi exclusiva del macho era la de cuidar el territorio, evitar que otras especies extrañas o familiares lo invadieran. Si esto ocurría, era desplazado del espacio de posesión de sus hembras, y por lo tanto su descendencia y su fuente de alimentos corrían peligro. En consecuencia, el macho necesitaba el pensamiento lineal y hoy continúa con el mismo esquema: primero una cosa, luego la otra.
No es difícil de entender lo complicada que resulta la convivencia armónica de dos cerebros diferentes que cohabitan en un mismo sistema. A esto se suma el desconcierto del cerebro masculino al comprobar que la mujer de una manera súbita comienza a invadir territorios y espacios que durante miles de años no tuvo que compartir. Una de las consecuencias de estos modelos de funcionamiento es la dificultad de compartir trabajo; por desconocimiento, las delegaciones de un lado o del otro no contemplan estas cuestiones, situación que genera dilaciones, malos entendidos, pérdidas de tiempo, duplicidad de acciones, etc.
También el desconocimiento de estos temas por parte de los responsables organizacionales agrega una variable más a una imperfecta distribución de roles, tareas y funciones. Por ejemplo, en general las mujeres podrían resultar más eficaces para ciertas funciones que requieren diversidad, simultaneidad, solapamientos, y seguramente los hombres podrían desarrollarse mejor en responsabilidades que exigen más selectividad y profundidad. Dicho de otra manera, la mujer tiene la capacidad de llevar a cabo acciones multifacéticas que requieran abrir, pensar y actuar en varios frentes simultáneamente: recursos humanos, medicina clínica, administración, informática; en cambio, los hombres son más propicios para el campo de la búsqueda sistemática y profunda: operaciones manuales de concentración, científicas, investigación, filosofía, planeamiento estratégico, etc. De ninguna manera ésta es una regla cerrada: hay excepciones y las observamos cotidianamente. Por ejemplo, es común percibir que los gerentes fabriles de alto potencial “están en todo”,  le suman a un cerebro multi-taskprofundidad en cada tema y rigurosidad en el seguimiento –no lo digamos muy fuerte, porque a estos ingenieros “fierreros”, como se les dice en la jerga, ¡no les gustaría nada que se divulgue que gran parte de su capacidad se basa netamente en un cerebro con cualidades femeninas!–. En estos casos, los colaboradores varones (y también mujeres) suelen desconcertarse y volverse literalmente locos intentando seguir su ritmo.
 Por otra parte, puede observarse cómo algunas mujeres han desarrollado la capacidad de aplicar ambos cerebros en el campo laboral y con extraordinario éxito conducen procesos y a personas con un dominio de campo estupendo. Si sumamos a esto que algunas de ellas son bellas, podemos asegurar por experiencia propia que no resulta fácil la aceptación envidiosa de las colaboradoras
(ambivalentes entre el orgullo de género y la sensación de inalcanzabilidad) y el recelo de los machos que con serias dificultades tienen que aceptar el liderazgo femenino de manera obligadamente neutra, disimulando o reprimiendo las variables tradicionales entre líderes y seguidores: competencia, recelo, envidia, etc.
Ahora se suma esta cuestión nueva, desconocida en las generaciones anteriores: no poseer el dominio de las hembras, el campo territorial propio del género masculino. No nos engañemos: aunque un macho posmoderno se vista todas las mañanas, y en algunos casos use perfume y casi siempre desodorante, la mayor parte del tiempo no puede impedir que su mono se escape a pesar de los afeites.
Tampoco es difícil entender cómo el cerebro femenino tuvo que esforzarse para entrar en territorios nunca explorados, compitiendo contra otros cerebros masculinos que además inventaron el sistema a su semejanza. Sin experiencia previa estos cerebros femeninos no encontraron otro mecanismo más rápido (así funciona el esquema evolutivo) que imitar lo que aparentemente funcionaba y lograba resultados de poder.
En síntesis, la mujer ha tenido que realizar un increíble esfuerzo adaptativo (con resultados disímiles, al igual que los esfuerzos masculinos en otros campos) para funcionar en estructuras fundadas por cerebros masculinos que fueron articulados armados a su imagen y semejanza. Un modelo basado en gran parte en la fuerza y el poder (testosterona), vehemencia, impulsividad,  competitividad extrema,  agresividad e inadmisibilidad de compartir el reinado de poder (territorio, hembras, alimento, aseguramiento de continuidad de su propia progenie).
Un ejemplo interesante es lo que ocurre con el diseño arquitectónico de la administración pública: el Palacio de Justicia de Buenos Aires tuvo que ser remodelado cuando una mujer fue designada jueza de la Suprema Corte de Justicia. Hubo que reestructurar la planta para… ¡construir un baño para la jueza! Los que elaboraron el proyecto jamás pensaron que una mujer ocuparía un sitio en un reino que fue creado por hombres para ser ejercido “por siempre” por hombres.
En resumen, la mujer en la adaptación ha tenido que copiar una forma de pensamiento que no es natural de la hembra, e incluso en la mayoría de los casos ha tenido que dejar de lado en el campo laboral una de las más valiosas herramientas de funcionamiento: el pensamiento simultáneo y paralelo. Disminuidas en su potencial natural y con aproximadamente un 25 a 30% menos de volumen corporal, se están haciendo su espacio en este mundo del emprendimiento y el management.

Nos resulta imprescindible explicitar que cuando desarrollamos este capítulo partimos de la premisa de lo que denominamos “el estado emocional equilibrado” de la mujer que al igual que el hombre debe luchar contra sus instintos primarios emocionalmente reptílicos (amigdalinos) y peligrosos. Nos referimos a la mujer que también debe pasar de ser humano a “persona”. Construirse como persona más allá del género.
Machos y hembras de la especie humana tienen el desafío de aprender y entrenarse en su prefrontalidad. De lo contrario sólo suplantaremos los rasgos negativos de la cultura masculina por otra tan perjudicial como puede ser la de una hembra impulsiva y dominante.


Fortalezas y debilidades de las mujeres emprendedoras

Hay mujeres que se destacan por su enorme capacidad de llevar a cabo con compromiso y responsabilidad varias tareas y acciones en simultáneo, siendo valoradas y premiadas por estas competencias. Sin embargo, su punto débil y donde manifiestan frustración es en la competencia por el poder, en la imposibilidad de lograr desarrollarse jerárquicamente, perdiendo posibilidades ante hombres con mayores habilidades políticas u otras mujeres con características de pensamiento masculino, hábiles en mostrarse en el momento correcto en el lugar indicado.
Otras se manejan adecuadamente en las tareas cotidianas, operan con destreza las competencias requeridas, pero se muestran inseguras en el momento de tener que liderar personas o desarrollar tareas o acciones más estratégicas.
Algunas mujeres logran crecer jerárquicamente y descubren la tensión insalvable (con más intensidad que en la mayoría de los hombres) de lograr un mediano equilibrio entre la felicidad afectiva, la posibilidad de pareja, la formalización de una familia, hijos y el éxito laboral. En general, para la mayoría de ellas resulta arto complicado lograr todos los objetivos simultáneamente, sin sentir culpa moral y de trascendencia.
En las mujeres que optan por un desarrollo emprendedor independiente existen otro tipo de problemáticas, pero desde nuestra visión poseen algo más de flexibilidad para desarrollarse que las que se desenvuelven en relación de dependencia.

En todos los casos, claramente pagan un alto precio, entre ellos, la resignación del paradigma maternal,  sufren terriblemente el tironeo, el estrés y la tensión de dejar de lado a sus hijos y a su familia en pos de una necesidad cultural y evolutiva que todavía no encontró su equilibrio. Las parejas masculinas mayoritariamente aceptan y apoyan este desarrollo (desde su cerebro pre frontal), pero el cerebro emocional lucha con el nuevo mapa que escapa a los esquemas milenariamente establecidos: la pérdida de control y dominio, la aceptación que muchas de estas mujeres sostienen el hogar o ganan más dinero (el poder del dinero durante siglos le dio el control decisional al hombre en la pareja), el nuevo lugar del varón en la pareja tampoco es una situación que desde el cerebro mamífero femenino se encuentre totalmente claro, generando en muchos casos disfuncionalidades en la sexualidad y en el “respeto”. Estos son por supuesto solo algunos de los aspectos que rodean a este campo complejo.
Algunas mujeres (seguramente las que por genética y contexto lograron avanzar sin perder sus características netamente femeninas) tienen la magnífica posibilidad de agregar valor a la tarea: han sumado algunas particularidades tomadas de lo masculino y le han agregado un modelo accionable como consecuencia de su pensamiento múltiple. De este modo, logran una mayor eficiencia y eficacia, y agregan además la estupenda sensibilidad y sensualidad de lo femenino.


Aceptar las diferencias (una mano tendida al lector)

ü  Una de las primeras situaciones que surge es el redescubrimiento del potencial femenino (informarse, aprender, descubrir) comenzar lentamente a probar y a poner a prueba de menor a mayor el modelo femenino, es decir, comenzar con cambios de bajo riesgo que, si salen mal, no retrasen el proceso global (como sucede con la mayoría de los cambios, es conveniente aminorar el estrés para que resulten efectivos). Progresivamente es posible aumentar la complejidad, pero ya con el entrenamiento previo. En síntesis, proponemos lo que en neurociencias se llama entrenamiento en frío (practicar con diálogos internos, a modo de un ensayo teatral, para luego llevarlos a la acción).
ü  Un desafío en sí mismo es comenzar a poner en duda (primero con un procesamiento interno de la información) el estándar masculino imperante de la razón y el poder. Desde nuestra perspectiva, este cuestionamiento implica la no confrontación, pensar generativamente, no sólo pelear por la posesión de la “verdad”. Beneficiar el pensamiento y reflexionar con un menor grado de territorialidad desde un esquema natural femenino, desde la inteligencia intuitiva de la mujer.
ü  La mujer debe aumentar su autoestima (que es diferente a la del hombre) para negociar desde un mismo umbral sus ideas. Lo femenino implica que confrontar una idea no es necesariamente la conquista de un territorio, el desplazamiento del otro.
ü  Es necesario que las mujeres presten atención a su esquema cerebral y se informen sobre el del hombre. A modo de ejemplo (hay muchas excepciones en el terreno de la sexualidad “en el trabajo”) señalemos la sensualidad femenina: la necesidad de seducción (de “producirse”) del cerebro femenino es codificada por el varón automáticamente como genitalidad y sexo (así funciona en general el hombre). Concientizar este tema y cuidar ciertas formas –por ejemplo, no jugar “inocentemente” perdiendo el eje del equilibrio– evitará confusiones y desagradables conversaciones posteriores para intentar poner en claro el equívoco. La seducción femenina es una de las formas de “poder” ante el hombre, y ha sido funcional durante siglos. No importa en este momento si la complicidad del cerebro masculino fue inducente, lo valedero es la toma de consciencia y el compromiso consecuente, que llevará a la mujer a subir otro escalón en su desarrollo.
ü  Al varón agresivo se lo ha tratado de domesticar en diversas situaciones como líder social, político o empresarial. La mujer, por su parte, ha padecido en infinidad de circunstancias la discriminación: exclusión, desprecio, trabas para acceder a una adecuada capacitación, etc. Aun hoy en una selección de personal para innumerables tareas, se considera un “riesgo” contratar a una mujer divorciada con hijos. No obstante, la lucha continúa. Por ello, nuestro mejor consejo es no formar parte del juego discriminatorio, no disfrazar los motivos de discriminación a las mujeres emprendedoras: quizás se puede bromear en alguna entrevista: “A pesar de ser mujer, pienso que…”). Comprender (que no significa avalar o aceptar) a una sociedad discriminadora puede resultar beneficioso en el corto plazo. Hay que trabajar sobre este mal social, y remitirlo. Una estrategia es no exasperar al monstruo discriminador: desplazarlo a través de la inteligencia femenina y la capacidad de ayudar a reflexionar para mostrar el beneficio de la aceptación (la cual, si se logra, no es sólo para uno de los géneros sino para todos).
ü  En definitiva, ¿hay una fórmula para que una mujer se maneje en este mundo del emprendimiento con mayoría de presencia masculina? Creemos que sí: debe aprender más sobre su identidad femenina; desplegar con respeto y cuidado su inteligencia de mujer; desprenderse de a poco de los hábitos negativos masculinos inservibles y poco prácticos; copiar las prácticas masculinas más saludables; permitirse descubrir y descubrirse; cuidar sus espacios y ayudar a otras mujeres en la construcción de una masa crítica necesaria para equilibrar en una primera etapa la supremacía masculina.
ü  Estas sugerencias han sido escritas por varones (y fueron cotejadas con mujeres). Constituyen una propuesta honesta, porque pensamos que este mundo necesita con urgencia cambios profundos. La complementariedad y la necesidad apremiante de revisar los paradigmas del poder nos hace responsables de escribir estas ideas y este capítulo.