LA OPORTUNIDAD DE SALIR DE LA CEGUERA

Los expertos describen como los chips “laten”. Otros explican que el cuarzo tiene un alma que palpita y logra el movimiento del reloj.

Las empresas laten y tienen alma, solo requieren de facilitadores que colaboren para lograr que esa potencia emerja con fuerza y crecimiento sostenido.       

Ruben Szych

Trabajar en organizaciones por más de 40 años, desde junior a director en Argentina y otros países y más tarde como consultor, capacitador y coach me han permitido descubrir algunas cuestiones que deseo compartir y exponer con real modestia.

En mi proceso de indagación, estudio, escritura (ocurre lo que también pasa en muchos ordenes de la vida) la pasión logra ser mediatizada por la experiencia, los fracasos, éxitos y la madurez, a lo que suma la aceptación de lo que se puede y lo que por ahora no es posible.

El concepto y la palabra “paradigma” se mencionó en forma amplia en la década del 90, luego fue decreciendo su utilización en la jerga organizacional. Pienso que puede resultar útil reencontrarnos con este concepto y tomarlo más en cuenta como teoría en uso.

Como sabemos la complejidad creciente requiere replantearnos a fondo la dinámica en las empresas (y también en la cosmovisión general de nuestro mundo) Me parece que debe incluirse la corriente vigente en el que lo automático condiciona la vida del capital humano (personas como usted y yo) que trabaja y colabora para que finalmente las cosas sucedan.

Tengo la percepción que algunos aspectos que esta contribución positiva, neutra o negativa de los colaboradores en las empresas no es totalmente analizada. Así como tampoco lo que ocurre con aspectos muy profundos de los que toman las máximas decisiones en la organización.

Lo que alcanzamos a observar es que son pocas las organizaciones que pueden escapar del corto plazo, aún en aquellas que tienen una visión y estrategia de largo plazo. Me propongo exponer que aun en las que tienen la madurez del largo plazo, omiten, desde nuestra perspectiva, aspectos fundamentales que impactan de manera significativa no solo en lo humano sino también en lo financiero y económico de la compañía.

La mayoría de las organizaciones estructuran y costean mucho dinero para realizar planeamiento estratégico (resulta vital que esto ocurra en un mundo con tanta variabilidad y complejidad). Pero no siempre funciona. A modo de ejemplo, sabemos de grandes empresas globales que hasta hace unos pocos meses no habían incluido como una variable la baja del precio del petróleo y la influencia directa e indirecta en su funcionamiento. Este ejemplo podría ser tomado como una singularida, dada la excepcionalidad histórica de la situación, sin embargo estoy convencido que existen otra gran cantidad de variables de aparente menor cuantía que son ciegas para los que deberían estar contemplándolas y estructurando planes alternativos.

Una de las acciones más conocidas en la historia cíclica de los vaivenes económicos mundiales es el despido de personal, que en muchas situaciones resulta inevitable. Lo que sí es evitable es la forma, el procedimiento a seguir, pensar desde otra concepción como se toma en cuenta al sujeto que “late”, detrás del objeto económico que representa su costo.

Muy pocas organizaciones de las que conozco desarrollaron procesos de evaluación prognóstica de lo que ocurre en el corto, mediano y largo plazo, con los que se quedan, cuando sus pares han sido despedidos a causa de ciclos económicos críticos. No solo se genera un temor generalizado, una desmotivación profunda sutilmente oculta para no ser víctima de la guillotina siguiente. Se genera un substrato más peligroso y costoso.

No pude encontrar a pesar de haberlo investigado a lo largo de estos últimos años, ningún análisis de los costos ocultos, que provocan las acciones de despidos numéricamente importantes que generan las empresas durante los ciclos negativos. Me refiero a algo más profundo que lo cotidiano del estrés en los empleados de la organización en el mediano o largo plazo (en todos los niveles jerárquicos). Son otros a los que denomino “costos ocultos”. Estoy convencido que los accionistas se llevarían una enorme y poco grata sorpresa si realizaran un análisis cuantitativo y cualitativo de estos costos ocultos.

La incidencia de esto que llamo oculto no es simple, dado que incluye lo más evidente, y también aquello que observamos como consecuencias aquellos que participamos en nuestro circunstancial paso por la organización. Entre ellas:  decrecimiento de la pertenencia, radicalización sindical,  no generación de valor agregado posible (solo el políticamente correcto), fraudes, roturas, mermas productivas, enfermedades (días no laborados), accidentes importantes, ceguera (no ver consciente o inconscientemente, llamémoslo las “cosas” que podrían evitarse y luego le cuestan a la empresa en muchos casos millones de dólares, (cuando se realiza el análisis del incidente, donde en muchos casos se encuentran responsables o culpables, casi ninguno de los evaluadores va más allá de los síntomas, cuando en verdad la raíz es más profunda, por lo tanto por algún otro lado seguirá habiendo graves problemas y costos importantes que podrían ser evitados)

Otra de las cuestiones que intervienen en mi análisis es la comprensión de que la complejidad invita al control, que es un posible sinónimo de tener que dar respuestas y esto siempre se realiza desde el dominio cognitivo que se posee.

Algunos profesionales intentan y logran desarrollar una mirada, reflexión, análisis, desde una perspectiva más sistémica, global, holística, lo cual desde mi respetuosa percepción es apropiado.

Necesito explicitar aquí que mi formación incluye: las Ciencias de la Educación, la Psicología Cognitiva, Marketing, Servucción, Análisis Organizacional, PNL, Coaching Sistémico, otras formaciones en argentina y otros países y en los últimos 8 años estudiando el mundo de las Neurociencias aplicadas y simultáneamente Constelaciones familiares y Organizacionales.

Hoy concibo las soluciones para los problemas organizacionales desde una perspectiva que incluye el enfoque y conocimiento de los modelos de intervención más conocidos y otra variable no muy frecuentada que es entender “el alma de la empresa”.

Denomino alma, a lo que “late” permanentemente dentro de cada integrante de la organización y que en la dinámica cotidiana acelerada es olvidado.

Desde mi perspectiva se requiere incluir “el latido” (que incluye entre otras cuestiones a los que fundaron la organización y a los que ya no pertenecen, porque se fueron o murieron, las inequidades) desde ese espacio del latido o alma de la empresa se puede encontrar una respuesta y una oportunidad de solución.

Necesito explicitar mi formación: porque encuentro que “el latir”, el “alma Organizacional” es una construcción que surge de una larga trayectoria en empresas.

Esta inclusión es una opción, una decisión meditada, y lo que es más importante un compromiso con las personas y las empresas, definido desde un lugar de potencia.  

Es para mí y otros integrantes de la consultora, una nueva estación del recorrido. Entender y ayudar, es un punto de llegada, después de haber transcurrido diferentes formas y modelos. Resulta una oportunidad el incorporar una poderosa herramienta que se suma a las que ya traemos puestas…no se puede asegurar que esta visión resulte la última estación del proceso…estoy seguro que habrá otras, que se irán construyendo e integrando.

Llegó el momento de incluir el sentir, el deseo, el dolor, el placer, lo excluido, los olvidados que nos permitieron llegar hasta aquí, restablecer un orden y un equilibrio entre el dar y recibir…es fundamental para que las organizaciones logren sostenibilidad en el tiempo.

Permitir la inclusión en la experiencia cotidiana “del alma de la organización” a través de dispositivos y técnicas sistémicas, es una práctica de alto impacto para la comprensión y la solución desde la raíz de muchos temas muy complicados en las empresas: Destrabar lo trabado, descubrir lo ciego…vislumbrar posibilidades, lograr el equilibrio durante tanto tiempo buscado.

Lo que describí es una realidad que ya comienza a producir resultados en varias de las organizaciones en las cuales incluimos esta visión y practica de ordenamiento sistémico.

Tal como he dicho al comenzar, la complejidad creciente requiere de entender y aplicar nuevos paradigmas de solución, como muchas cuestiones en la vida, los cambios comienzan en los márgenes y lentamente o de manera veloz llegan al centro o al eje donde se define lo que realmente debe ocurrir de la mejor manera.