miércoles, 10 de febrero de 2016

MI EXPERIENCIA PROFESIONAL EN ANGOLA




MI EXPERIENCIA PROFESIONAL  EN ANGOLA:   

PROGRAMA DE INTEGRACIÓN,  LIDERAZGO  Y CAMBIO




Me propusieron unos colegas de Brasil desarrollar un programa de Liderazgo gerencial en Luanda, capital de Angola. Cada uno de nosotros tres, enfocaría diferentes aspectos del liderazgo. 

Ellos me conocían a través de una conferencia que realicé en San Pablo, donde hice foco en la Inteligencia Emocional y las Neurociencias referidas al liderazgo requerido en la complejidad.

Angola sufrió durante siglos conflictos violentos, la última guerra (1975-2002)[i] dejó además de las tragedias de las guerras, profundas heridas entre las diferentes tribus que pelearon unas contra otras, en una guerra apañada por disputas entre las grandes potencias más Cuba y Sudáfrica que luchaban en diferentes bandos.

Todavía hay enterradas sin mapear cientos de miles de minas antipersonas que matan y dejan mutilados a infinidad de seres humanos, la mayoría de ellos niños[ii].

Cada uno de los participantes, gerentes y directores de las Alfândegas (aduanas) tenía su historia personal con algún familiar directo muerto, refugiado o mutilado en esta contienda sangrienta.


Me conmoví cuando supe que las 35 personas que compartían el proceso provenían de diferentes tribus (más de 23, cada una de ellas con su propio idioma y cultura) ,  los participantes provenían de distintas tribus, pertenecientes a bandos enemigos en la última guerra y aún antes de la misma enemistados por cuestiones territoriales, de poder, etc.


El tema del liderazgo debía incluir la mejora de los vínculos interpersonales (entre gerentes) y también con sus colaboradores provenientes de otras tribus. Es por ello que deseo contar está experiencia porque además fue la primera vez que trabajaba en África, con cuestiones ligadas a consecuencias de una guerra y tomar en cuenta las relaciones tribales de las cuales jamás tuve contacto directo.

Al comienzo, en mi caso, nos separó el color de piel (no se ven prácticamente personas de piel blanca en Luanda) y mi portugués españolizado. La separación duro no más de media hora, al cabo de la misma se comenzó a generar un vínculo de confianza que se fue acrecentando durante los 5 días de duración del programa.


Antes de centrarme en temas teóricos de Neurociencias e inteligencia emocional, decidí realizar ejercicios (juegos) aplicando lo que sé de inteligencia emocional y neurociencias: trascendencia sobre supervivencia, la colaboración, necesidad de confiar en el otro, investigarse sobre lo que todos tenían en común y no sobre lo que los diferenciaba:
El idioma portugués fue uno de los ejes, la lucha por la independencia contra el colonialismo Portugués, la tristeza por lo que se perdió en la última guerra, el amor hacia sus seres queridos con la mirada puesta en el futuro…

Desde mi percepción recién allí fue posible desarrollar un marco teórico acompañado por nuevos ejercicios interpersonales, que generaron una profundización cognitiva y también emocional. Hubo lágrimas de emoción cuando narraban lo que iban experimentando y compartiendo.

Desde lo que me tocó trabajar, acompañando a mis colegas brasileros, decidí que para que la experiencia de aprendizaje quedara anclada, debía lograr que lo aprendido pudieran llevárselo “en el cuerpo, en el cerebro y la mente”, tomado el marco teórico de la UCCM (unidad cerebro, cuerpo y mente) que desarrolla el Dr. Carlos Logatt Grabner y Marita Castro, directores de la Asociación Educar.

Trabajamos sobre casos y situaciones reales de la vida cotidiana tanto profesionales como personales y propuse tareas a las que debían comprometerse a llevar a cabo de un día para el otro en cada jornada del programa. 





Comenzábamos cada nueva jornada contando las experiencias de lo hecho y los beneficios que generaba (reforzamiento del aprendizaje). Aprendí a lo largo de mi experiencia profesional que es muy difícil cambiar hábitos, sino se visualiza profundamente el beneficio que se va a sentir una vez consumado el cambio.

Cada tanto nos cruzamos con mails y ya pasado un tiempo prudencial algunos de ellos (Con los que sigo en contacto) siguen avanzando y profundizando en los cambios alcanzados. Puede que hayan olvidado algunas cuestiones teóricas, pero lo que refieren es que sigue presente el deseo de obtención de logro. Todos hacen mención a la mejora en las relaciones interpersonales horizontales y con sus colaboradores.

Espero y deseo volver.



[i] El conflicto de Angola enfrentó al gobierno del MPLA y sus aliados de Cuba y la SWAPO, que luchaba por la independencia de Namibia, contra UNITA, el FNLA, Sudáfrica y Zaire. Los primeros recibieron apoyo de asesores y material soviético y los segundos asesores y material de Estados Unidos, China, además de mercenarios occidentales.
[ii] La guerra terminó solo tras la muerte de éste, dejando miles de muertos, cuatro millones de refugiados y unos 100.000 mutilados, especialmente por las minas antipersonas

jueves, 6 de agosto de 2015

HISTORIAS VERDADERAS DE LIDERAZGO: cambiar la vida de las personas: Ricardo Mata, Francisco Javier Juvilla Aige

Escrito por: Ruben Szych

Los líderes (aquellos que de verdad generan logros importantes) emanan un latido* de energía inspirador.

Cuando pienso en liderazgo efectivo, latiente, concreto, inspirador... viene a mi mente una directora de una importante empresa global que me decía en su encuentro de Coaching:

   - “Uno de los cambios más importantes que estoy consiguiendo es que mis colaboradores comiencen a modificar hábitos comportamentales muy arraigados, están pudiendo dejar de pensar que el objetivo es “HACER… para transformarlo en cercanía o distancia del “LOGRO”... -

Ricardo Mata (me autorizó a dar su nombre) gerente de una planta industrial (Unilever) me decía en una de nuestras sesiones de Coaching:


  -  “Cuando pude salir del escritorio y ahora como rutina, todas las mañanas me pongo los zapatos de seguridad, el casco, los protectores auditivos, los anteojos…y los operarios comienzan a esperarme para compartir lo que ocurre en la diaria, los errores que sin darse cuenta cometen, las dudas… incluso algunos me acompañan en el recorrido, para ayudarme a explicarle a los compañeros de otras líneas de producción como logran alguna mejora productiva…de seguridad…”-

   - “Por supuesto que esto ha sido progresivo, requirió constancia de mi parte y ellos tuvieron que pasar por diferentes etapas: vencer la desconfianza, aguantar al principio las miradas recelosas de los que se resistían a estas prácticas…fue duro…lo que ocurrió es que yo no tenía dudas que era un camino inexorable para revertir los resultados…”-

Estos ejemplos reales, son parte de una cantidad de experiencias de las cuales he aprendido que además de definiciones y teorías, los LIDERES de verdad, usan las palabras como complemento de las acciones que ejercen…de ellos aprendí la diferencia entre aquellos que conocen a la perfección las técnicas duras y blandas, de otros (por ahora minoría) que ponen su cuerpo y energía vibrante, latiente, humana, al servicio del logro, que incluye no solo el objeto numérico, sino a los sujetos vivientes, sensitivos, que necesitan percibir la coherencia entre lo que se declama y las acciones que sustentan los dichos…solo me sale decir en este instante: “chapeau, a estos líderes que son pioneros de una creciente cultura organizacional que el mundo reclama…un reclamo que por supuesto va más allá del ámbito de las empresas.

Un Líder: Francisco Javier Juvilla Aige. 
Presidente Fundador y miembor de la Junta en Trobades Empresarials al Pirineu (ESPAÑA)


Lo conocí en 1995, tuve el privilegio de que nos contratara, para  colaborar con él en un cambio cultural increíble de la compañía en la cual fue nombrado Director Regional.

De él, aprendí en la práctica, lo que yo sabía en la teoría...

Lo que implica y genera una persona - profesional (en ese orden), con visión, experiencia, actitud y un compromiso absoluto con su meta-objetivo...

Javier logró que la mayoría de los colaboradores entraran en una nueva “sintonía”, que la mayoría de ellos pasara de "estar en" a "lograr resultados que los clientes pudieran percibir", consiguió por ejemplo, que las parejas de sus gerentes comprendieran, aceptaran y apoyaran el tiempo de dedicación, las horas extras de trabajo de sus   Cónyuges…incluyó por primera vez en sus vidas, el mundo laboral - real de sus parejas…las ayudo a entender que sus hombres/mujeres “no solo estaban cavando un pozo…las ayudo a ver y sentir el orgullo de que sus seres amados estaban construyendo en cada nuevo pozo los cimientos de una catedral”...

Fue la primera vez que como consultores en el mundo empresarial, organizamos como parte de los programas de desarrollo y capacitación, actividades vivenciales para las parejas…generó un antes y un después en el cambio cultural…

Aprendí de Francisco Javier Juvilla Aige, lo que es el coraje, la valentía y el compromiso de avanzar en pos de una idea, muchas veces solo, contra corriente y en oportunidades sin el apoyo de sus superiores…claro que todo tiene (tuvo) un precio y un costo…solo puedo decir, que aún hoy después de tantos años, cuando me cruzo por mail o en las redes sociales, con algunos de sus colaboradores de esa época…el nombre de Juvilla es para ellos y para mi un sinónimo de  DE UN LIDERAZGO INSPIRADOR Y DE LOGRO…

Para concluir necesito escribir ¡¡ Chapeau Javier !!


* VER EN ESTE MISMO BLOG "EL LATIDO ORGANIZACIONAL"             http://rubenszych.blogspot.com.ar/2015/04/el-latido-organizacional.html

miércoles, 5 de agosto de 2015

EL TALENTO FEMENINO Y SUS POSIBILIDADES

¿El cerebro de la mujer es diferente al del hombre?

Un ejemplo del múltiple pensamiento femenino en la vida cotidiana: “¿Me acompañas al supermercado con el auto? En el camino dejamos la ropa en la tintorería y aprovechamos para buscar a Julieta que está en lo de una amiga. Ya que estamos, yo me bajo ahí y mientras vos buscás el saco que mandé a arreglar. Después paso por lo del zapatero… y nos encontramos en el supermercado en la planta baja en el sector de cajas y…”. ¡¡¡¡BASTA!!!!! Dice el cerebro masculino que literalmente no puede seguir ese proceso de pensamiento multiacción sin estresarse y pedir socorro. 

El presente articulo está extraído del capitulo 5 del libro

"Obedezca con queja o protagonice su futuro"

http://www.bajalibros.com/…/Carlos-Sterin-y-Ruben-Szych-Aut…

Que la mujer adquiera información sobre las características del funcionamiento cerebral es un aporte significativo para poder actuar y avanzar en su desarrollo como mujer y emprendedora.

El cerebro de la mujer es más pequeño que el del hombre (para aventar bromas, aclaramos que se adecua a un cuerpo femenino que en general es un 25% más reducido que el del hombre). Se supone que, como consecuencia de esta disminución de tamaño y para no reducir su efectividad (necesaria para la supervivencia), el cerebro femenino desarrolló más redes neuronales y un mayor número de interconexiones entre los hemisferios cerebrales, lo que le permite mayor interconectividad y otra modalidad de funcionamiento.

A raíz del proceso evolutivo y de selección natural que la división obligada de tareas exigió para lograr la supervivencia de la especie, se infiere que el cerebro
femenino aprendió a pensar y procesar información en paralelo, es decir, a generar pensamientos sincrónicos.

Pensemos en un mundo natural donde la hembra debía en simultáneo cuidar a sus crías, evitar que se acercaran depredadores, buscar alimento, competir con otras hembras, cuidar su espacio de poder en la manada, etc., etc., etc. Todas estas cuestiones debía realizarlas prácticamente al mismo tiempo, ya que de eso dependía su supervivencia y la de su descendencia. Esta circunstancia generó un modelo de pensamiento múltiple y paralelo, que por supuesto se mantiene vigente en el mundo actual (artificial y diferente al milenario mundo natural), y con un ritmo que a los hombres les resulta muy complicado seguir.[1]
El cerebro del hombre se articuló a lo largo de la evolución para pensar y actuar dando solo un paso por vez… Como se verá, resultan comprensibles las dificultades de interacción entre dos géneros con cerebros diferentes que deben compartir innumerables decisiones en la vida. Cabe aclarar que a la mayoría de las mujeres les resulta difícil comprender esta actitud “cómoda” de los hombres de no hacer un pequeño esfuerzo solidario.


Los cerebros humanos no se han modificado en los últimos 150.000 años. Han evolucionado para sobrevivir en un mundo natural que no es el que habitamos hoy: un mundo artificial creado por nuestros cerebros pero desalineado de lo que éstos pueden soportar.

 Literalmente, desde su modelo de pensamiento múltiple las mujeres no comprenden qué ocurre con esos seres que tienen cerca y que no hacen todo lo que podrían. La frustración las obliga con resignación (y no sin un posterior pase de factura) a aceptarlo.
Debemos explicar aquí que el cerebro del hombre, que deriva del macho primitivo en el mundo natural, tuvo que aprender a funcionar y pensar secuencialmente. La tarea casi exclusiva del macho era la de cuidar el territorio, evitar que otras especies extrañas o familiares lo invadieran. Si esto ocurría, era desplazado del espacio de posesión de sus hembras, y por lo tanto su descendencia y su fuente de alimentos corrían peligro. En consecuencia, el macho necesitaba el pensamiento lineal y hoy continúa con el mismo esquema: primero una cosa, luego la otra.
No es difícil de entender lo complicada que resulta la convivencia armónica de dos cerebros diferentes que cohabitan en un mismo sistema. A esto se suma el desconcierto del cerebro masculino al comprobar que la mujer de una manera súbita comienza a invadir territorios y espacios que durante miles de años no tuvo que compartir. Una de las consecuencias de estos modelos de funcionamiento es la dificultad de compartir trabajo; por desconocimiento, las delegaciones de un lado o del otro no contemplan estas cuestiones, situación que genera dilaciones, malos entendidos, pérdidas de tiempo, duplicidad de acciones, etc.
También el desconocimiento de estos temas por parte de los responsables organizacionales agrega una variable más a una imperfecta distribución de roles, tareas y funciones. Por ejemplo, en general las mujeres podrían resultar más eficaces para ciertas funciones que requieren diversidad, simultaneidad, solapamientos, y seguramente los hombres podrían desarrollarse mejor en responsabilidades que exigen más selectividad y profundidad. Dicho de otra manera, la mujer tiene la capacidad de llevar a cabo acciones multifacéticas que requieran abrir, pensar y actuar en varios frentes simultáneamente: recursos humanos, medicina clínica, administración, informática; en cambio, los hombres son más propicios para el campo de la búsqueda sistemática y profunda: operaciones manuales de concentración, científicas, investigación, filosofía, planeamiento estratégico, etc. De ninguna manera ésta es una regla cerrada: hay excepciones y las observamos cotidianamente. Por ejemplo, es común percibir que los gerentes fabriles de alto potencial “están en todo”,  le suman a un cerebro multi-taskprofundidad en cada tema y rigurosidad en el seguimiento –no lo digamos muy fuerte, porque a estos ingenieros “fierreros”, como se les dice en la jerga, ¡no les gustaría nada que se divulgue que gran parte de su capacidad se basa netamente en un cerebro con cualidades femeninas!–. En estos casos, los colaboradores varones (y también mujeres) suelen desconcertarse y volverse literalmente locos intentando seguir su ritmo.
 Por otra parte, puede observarse cómo algunas mujeres han desarrollado la capacidad de aplicar ambos cerebros en el campo laboral y con extraordinario éxito conducen procesos y a personas con un dominio de campo estupendo. Si sumamos a esto que algunas de ellas son bellas, podemos asegurar por experiencia propia que no resulta fácil la aceptación envidiosa de las colaboradoras
(ambivalentes entre el orgullo de género y la sensación de inalcanzabilidad) y el recelo de los machos que con serias dificultades tienen que aceptar el liderazgo femenino de manera obligadamente neutra, disimulando o reprimiendo las variables tradicionales entre líderes y seguidores: competencia, recelo, envidia, etc.
Ahora se suma esta cuestión nueva, desconocida en las generaciones anteriores: no poseer el dominio de las hembras, el campo territorial propio del género masculino. No nos engañemos: aunque un macho posmoderno se vista todas las mañanas, y en algunos casos use perfume y casi siempre desodorante, la mayor parte del tiempo no puede impedir que su mono se escape a pesar de los afeites.
Tampoco es difícil entender cómo el cerebro femenino tuvo que esforzarse para entrar en territorios nunca explorados, compitiendo contra otros cerebros masculinos que además inventaron el sistema a su semejanza. Sin experiencia previa estos cerebros femeninos no encontraron otro mecanismo más rápido (así funciona el esquema evolutivo) que imitar lo que aparentemente funcionaba y lograba resultados de poder.
En síntesis, la mujer ha tenido que realizar un increíble esfuerzo adaptativo (con resultados disímiles, al igual que los esfuerzos masculinos en otros campos) para funcionar en estructuras fundadas por cerebros masculinos que fueron articulados armados a su imagen y semejanza. Un modelo basado en gran parte en la fuerza y el poder (testosterona), vehemencia, impulsividad,  competitividad extrema,  agresividad e inadmisibilidad de compartir el reinado de poder (territorio, hembras, alimento, aseguramiento de continuidad de su propia progenie).
Un ejemplo interesante es lo que ocurre con el diseño arquitectónico de la administración pública: el Palacio de Justicia de Buenos Aires tuvo que ser remodelado cuando una mujer fue designada jueza de la Suprema Corte de Justicia. Hubo que reestructurar la planta para… ¡construir un baño para la jueza! Los que elaboraron el proyecto jamás pensaron que una mujer ocuparía un sitio en un reino que fue creado por hombres para ser ejercido “por siempre” por hombres.
En resumen, la mujer en la adaptación ha tenido que copiar una forma de pensamiento que no es natural de la hembra, e incluso en la mayoría de los casos ha tenido que dejar de lado en el campo laboral una de las más valiosas herramientas de funcionamiento: el pensamiento simultáneo y paralelo. Disminuidas en su potencial natural y con aproximadamente un 25 a 30% menos de volumen corporal, se están haciendo su espacio en este mundo del emprendimiento y el management.

Nos resulta imprescindible explicitar que cuando desarrollamos este capítulo partimos de la premisa de lo que denominamos “el estado emocional equilibrado” de la mujer que al igual que el hombre debe luchar contra sus instintos primarios emocionalmente reptílicos (amigdalinos) y peligrosos. Nos referimos a la mujer que también debe pasar de ser humano a “persona”. Construirse como persona más allá del género.
Machos y hembras de la especie humana tienen el desafío de aprender y entrenarse en su prefrontalidad. De lo contrario sólo suplantaremos los rasgos negativos de la cultura masculina por otra tan perjudicial como puede ser la de una hembra impulsiva y dominante.


Fortalezas y debilidades de las mujeres emprendedoras

Hay mujeres que se destacan por su enorme capacidad de llevar a cabo con compromiso y responsabilidad varias tareas y acciones en simultáneo, siendo valoradas y premiadas por estas competencias. Sin embargo, su punto débil y donde manifiestan frustración es en la competencia por el poder, en la imposibilidad de lograr desarrollarse jerárquicamente, perdiendo posibilidades ante hombres con mayores habilidades políticas u otras mujeres con características de pensamiento masculino, hábiles en mostrarse en el momento correcto en el lugar indicado.
Otras se manejan adecuadamente en las tareas cotidianas, operan con destreza las competencias requeridas, pero se muestran inseguras en el momento de tener que liderar personas o desarrollar tareas o acciones más estratégicas.
Algunas mujeres logran crecer jerárquicamente y descubren la tensión insalvable (con más intensidad que en la mayoría de los hombres) de lograr un mediano equilibrio entre la felicidad afectiva, la posibilidad de pareja, la formalización de una familia, hijos y el éxito laboral. En general, para la mayoría de ellas resulta arto complicado lograr todos los objetivos simultáneamente, sin sentir culpa moral y de trascendencia.
En las mujeres que optan por un desarrollo emprendedor independiente existen otro tipo de problemáticas, pero desde nuestra visión poseen algo más de flexibilidad para desarrollarse que las que se desenvuelven en relación de dependencia.

En todos los casos, claramente pagan un alto precio, entre ellos, la resignación del paradigma maternal,  sufren terriblemente el tironeo, el estrés y la tensión de dejar de lado a sus hijos y a su familia en pos de una necesidad cultural y evolutiva que todavía no encontró su equilibrio. Las parejas masculinas mayoritariamente aceptan y apoyan este desarrollo (desde su cerebro pre frontal), pero el cerebro emocional lucha con el nuevo mapa que escapa a los esquemas milenariamente establecidos: la pérdida de control y dominio, la aceptación que muchas de estas mujeres sostienen el hogar o ganan más dinero (el poder del dinero durante siglos le dio el control decisional al hombre en la pareja), el nuevo lugar del varón en la pareja tampoco es una situación que desde el cerebro mamífero femenino se encuentre totalmente claro, generando en muchos casos disfuncionalidades en la sexualidad y en el “respeto”. Estos son por supuesto solo algunos de los aspectos que rodean a este campo complejo.
Algunas mujeres (seguramente las que por genética y contexto lograron avanzar sin perder sus características netamente femeninas) tienen la magnífica posibilidad de agregar valor a la tarea: han sumado algunas particularidades tomadas de lo masculino y le han agregado un modelo accionable como consecuencia de su pensamiento múltiple. De este modo, logran una mayor eficiencia y eficacia, y agregan además la estupenda sensibilidad y sensualidad de lo femenino.


Aceptar las diferencias (una mano tendida al lector)

ü  Una de las primeras situaciones que surge es el redescubrimiento del potencial femenino (informarse, aprender, descubrir) comenzar lentamente a probar y a poner a prueba de menor a mayor el modelo femenino, es decir, comenzar con cambios de bajo riesgo que, si salen mal, no retrasen el proceso global (como sucede con la mayoría de los cambios, es conveniente aminorar el estrés para que resulten efectivos). Progresivamente es posible aumentar la complejidad, pero ya con el entrenamiento previo. En síntesis, proponemos lo que en neurociencias se llama entrenamiento en frío (practicar con diálogos internos, a modo de un ensayo teatral, para luego llevarlos a la acción).
ü  Un desafío en sí mismo es comenzar a poner en duda (primero con un procesamiento interno de la información) el estándar masculino imperante de la razón y el poder. Desde nuestra perspectiva, este cuestionamiento implica la no confrontación, pensar generativamente, no sólo pelear por la posesión de la “verdad”. Beneficiar el pensamiento y reflexionar con un menor grado de territorialidad desde un esquema natural femenino, desde la inteligencia intuitiva de la mujer.
ü  La mujer debe aumentar su autoestima (que es diferente a la del hombre) para negociar desde un mismo umbral sus ideas. Lo femenino implica que confrontar una idea no es necesariamente la conquista de un territorio, el desplazamiento del otro.
ü  Es necesario que las mujeres presten atención a su esquema cerebral y se informen sobre el del hombre. A modo de ejemplo (hay muchas excepciones en el terreno de la sexualidad “en el trabajo”) señalemos la sensualidad femenina: la necesidad de seducción (de “producirse”) del cerebro femenino es codificada por el varón automáticamente como genitalidad y sexo (así funciona en general el hombre). Concientizar este tema y cuidar ciertas formas –por ejemplo, no jugar “inocentemente” perdiendo el eje del equilibrio– evitará confusiones y desagradables conversaciones posteriores para intentar poner en claro el equívoco. La seducción femenina es una de las formas de “poder” ante el hombre, y ha sido funcional durante siglos. No importa en este momento si la complicidad del cerebro masculino fue inducente, lo valedero es la toma de consciencia y el compromiso consecuente, que llevará a la mujer a subir otro escalón en su desarrollo.
ü  Al varón agresivo se lo ha tratado de domesticar en diversas situaciones como líder social, político o empresarial. La mujer, por su parte, ha padecido en infinidad de circunstancias la discriminación: exclusión, desprecio, trabas para acceder a una adecuada capacitación, etc. Aun hoy en una selección de personal para innumerables tareas, se considera un “riesgo” contratar a una mujer divorciada con hijos. No obstante, la lucha continúa. Por ello, nuestro mejor consejo es no formar parte del juego discriminatorio, no disfrazar los motivos de discriminación a las mujeres emprendedoras: quizás se puede bromear en alguna entrevista: “A pesar de ser mujer, pienso que…”). Comprender (que no significa avalar o aceptar) a una sociedad discriminadora puede resultar beneficioso en el corto plazo. Hay que trabajar sobre este mal social, y remitirlo. Una estrategia es no exasperar al monstruo discriminador: desplazarlo a través de la inteligencia femenina y la capacidad de ayudar a reflexionar para mostrar el beneficio de la aceptación (la cual, si se logra, no es sólo para uno de los géneros sino para todos).
ü  En definitiva, ¿hay una fórmula para que una mujer se maneje en este mundo del emprendimiento con mayoría de presencia masculina? Creemos que sí: debe aprender más sobre su identidad femenina; desplegar con respeto y cuidado su inteligencia de mujer; desprenderse de a poco de los hábitos negativos masculinos inservibles y poco prácticos; copiar las prácticas masculinas más saludables; permitirse descubrir y descubrirse; cuidar sus espacios y ayudar a otras mujeres en la construcción de una masa crítica necesaria para equilibrar en una primera etapa la supremacía masculina.
ü  Estas sugerencias han sido escritas por varones (y fueron cotejadas con mujeres). Constituyen una propuesta honesta, porque pensamos que este mundo necesita con urgencia cambios profundos. La complementariedad y la necesidad apremiante de revisar los paradigmas del poder nos hace responsables de escribir estas ideas y este capítulo.







lunes, 27 de abril de 2015

martes, 14 de abril de 2015

viernes, 9 de enero de 2015

LA OPORTUNIDAD DE SALIR DE LA CEGUERA


Los expertos describen como los chips “laten”. Otros explican que el cuarzo tiene un alma que palpita y logra el movimiento del reloj.
Las empresas laten y tienen alma, solo requieren de facilitadores que colaboren para lograr que esa potencia emerja con fuerza y crecimiento sostenido.       
Ruben Szych


Trabajar en organizaciones por más de 40 años, desde junior a director en Argentina y otros países y más tarde como consultor, capacitador y coach me han permitido descubrir algunas cuestiones que deseo compartir y exponer con real modestia.
En mi proceso de indagación, estudio, escritura (ocurre lo que también pasa en muchos ordenes de la vida) la pasión logra ser mediatizada por la experiencia, los fracasos, éxitos y la madurez, a lo que suma la aceptación de lo que se puede y lo que por ahora no es posible.
El concepto y la palabra “paradigma” se mencionó en forma amplia en la década del 90, luego fue decreciendo su utilización en la jerga organizacional. Pienso que puede resultar útil reencontrarnos con este concepto y tomarlo más en cuenta como teoría en uso.
Como sabemos la complejidad creciente requiere replantearnos a fondo la dinámica en las empresas (y también en la cosmovisión general de nuestro mundo) Me parece que debe incluirse la corriente vigente en el que lo automático condiciona la vida del capital humano (personas como usted y yo) que trabaja y colabora para que finalmente las cosas sucedan.
Tengo la percepción que algunos aspectos que esta contribución positiva, neutra o negativa de los colaboradores en las empresas no es totalmente analizada. Así como tampoco lo que ocurre con aspectos muy profundos de los que toman las máximas decisiones en la organización.
Lo que alcanzamos a observar es que son pocas las organizaciones que pueden escapar del corto plazo, aún en aquellas que tienen una visión y estrategia de largo plazo. Me propongo exponer que aun en las que tienen la madurez del largo plazo, omiten, desde nuestra perspectiva, aspectos fundamentales que impactan de manera significativa no solo en lo humano sino también en lo financiero y económico de la compañía.

La mayoría de las organizaciones estructuran y costean mucho dinero para realizar planeamiento estratégico (resulta vital que esto ocurra en un mundo con tanta variabilidad y complejidad). Pero no siempre funciona. A modo de ejemplo, sabemos de grandes empresas globales que hasta hace unos pocos meses no habían incluido como una variable la baja del precio del petróleo y la influencia directa e indirecta en su funcionamiento. Este ejemplo podría ser tomado como una singularida, dada la excepcionalidad histórica de la situación, sin embargo estoy convencido que existen otra gran cantidad de variables de aparente menor cuantía que son ciegas para los que deberían estar contemplándolas y estructurando planes alternativos.
Una de las acciones más conocidas en la historia cíclica de los vaivenes económicos mundiales es el despido de personal, que en muchas situaciones resulta inevitable. Lo que sí es evitable es la forma, el procedimiento a seguir, pensar desde otra concepción como se toma en cuenta al sujeto que “late”, detrás del objeto económico que representa su costo.
Muy pocas organizaciones de las que conozco desarrollaron procesos de evaluación prognóstica de lo que ocurre en el corto, mediano y largo plazo, con los que se quedan, cuando sus pares han sido despedidos a causa de ciclos económicos críticos. No solo se genera un temor generalizado, una desmotivación profunda sutilmente oculta para no ser víctima de la guillotina siguiente. Se genera un substrato más peligroso y costoso.
No pude encontrar a pesar de haberlo investigado a lo largo de estos últimos años, ningún análisis de los costos ocultos, que provocan las acciones de despidos numéricamente importantes que generan las empresas durante los ciclos negativos. Me refiero a algo más profundo que lo cotidiano del estrés en los empleados de la organización en el mediano o largo plazo (en todos los niveles jerárquicos). Son otros a los que denomino “costos ocultos”. Estoy convencido que los accionistas se llevarían una enorme y poco grata sorpresa si realizaran un análisis cuantitativo y cualitativo de estos costos ocultos.
La incidencia de esto que llamo oculto no es simple, dado que incluye lo más evidente, y también aquello que observamos como consecuencias aquellos que participamos en nuestro circunstancial paso por la organización. Entre ellas:  decrecimiento de la pertenencia, radicalización sindical,  no generación de valor agregado posible (solo el políticamente correcto), fraudes, roturas, mermas productivas, enfermedades (días no laborados), accidentes importantes, ceguera (no ver consciente o inconscientemente, llamémoslo las “cosas” que podrían evitarse y luego le cuestan a la empresa en muchos casos millones de dólares, (cuando se realiza el análisis del incidente, donde en muchos casos se encuentran responsables o culpables, casi ninguno de los evaluadores va más allá de los síntomas, cuando en verdad la raíz es más profunda, por lo tanto por algún otro lado seguirá habiendo graves problemas y costos importantes que podrían ser evitados)

Otra de las cuestiones que intervienen en mi análisis es la comprensión de que la complejidad invita al control, que es un posible sinónimo de tener que dar respuestas y esto siempre se realiza desde el dominio cognitivo que se posee.
Algunos profesionales intentan y logran desarrollar una mirada, reflexión, análisis, desde una perspectiva más sistémica, global, holística, lo cual desde mi respetuosa percepción es apropiado.
Necesito explicitar aquí que mi formación incluye: las Ciencias de la Educación, la Psicología Cognitiva, Marketing, Servucción, Análisis Organizacional, PNL, Coaching Sistémico, otras formaciones en argentina y otros países y en los últimos 8 años estudiando el mundo de las Neurociencias aplicadas y simultáneamente Constelaciones familiares y Organizacionales.
Hoy concibo las soluciones para los problemas organizacionales desde una perspectiva que incluye el enfoque y conocimiento de los modelos de intervención más conocidos y otra variable no muy frecuentada que es entender “el alma de la empresa”.
Denomino alma, a lo que “late” permanentemente dentro de cada integrante de la organización y que en la dinámica cotidiana acelerada es olvidado.
Desde mi perspectiva se requiere incluir “el latido” (que incluye entre otras cuestiones a los que fundaron la organización y a los que ya no pertenecen, porque se fueron o murieron, las inequidades) desde ese espacio del latido o alma de la empresa se puede encontrar una respuesta y una oportunidad de solución.
Necesito explicitar mi formación: porque encuentro que “el latir”, el “alma Organizacional” es una construcción que surge de una larga trayectoria en empresas.
Esta inclusión es una opción, una decisión meditada, y lo que es más importante un compromiso con las personas y las empresas, definido desde un lugar de potencia.  
Es para mí y otros integrantes de la consultora, una nueva estación del recorrido. Entender y ayudar, es un punto de llegada, después de haber transcurrido diferentes formas y modelos. Resulta una oportunidad el incorporar una poderosa herramienta que se suma a las que ya traemos puestas…no se puede asegurar que esta visión resulte la última estación del proceso…estoy seguro que habrá otras, que se irán construyendo e integrando.
Llegó el momento de incluir el sentir, el deseo, el dolor, el placer, lo excluido, los olvidados que nos permitieron llegar hasta aquí, restablecer un orden y un equilibrio entre el dar y recibir…es fundamental para que las organizaciones logren sostenibilidad en el tiempo.
Permitir la inclusión en la experiencia cotidiana “del alma de la organización” a través de dispositivos y técnicas sistémicas, es una práctica de alto impacto para la comprensión y la solución desde la raíz de muchos temas muy complicados en las empresas: Destrabar lo trabado, descubrir lo ciego…vislumbrar posibilidades, lograr el equilibrio durante tanto tiempo buscado.
Lo que describí es una realidad que ya comienza a producir resultados en varias de las organizaciones en las cuales incluimos esta visión y practica de ordenamiento sistémico.

Tal como he dicho al comenzar, la complejidad creciente requiere de entender y aplicar nuevos paradigmas de solución, como muchas cuestiones en la vida, los cambios comienzan en los márgenes y lentamente o de manera veloz llegan al centro o al eje donde se define lo que realmente debe ocurrir de la mejor manera.